本文來自公眾號“首席組織官”，作者房晟陶

(資料圖片僅供參考)

正文字數：2800字

在很多創業期、快速成長期的公司里，都存在一個“二號位”。

這種現象，往往是因為創業初期的條件限制而自然形成的。比如，有兩個主要的聯合創始人（包括了夫妻創業、兄弟創業、朋友創業等）；一號位獨木難支，需要一個得力二號位幫襯。沒有這樣的一號位、二號位之間的配合，很多事業確實難以做起來。

不過，隨著公司度過創業期，最晚到過了快速成長期，處理不好的話，很多“二號位”就會從“功臣”變成“問題”。

同時，如果沒有處理好“二號位”的問題，一號位也容易從“明君”變成“惡主”。

本文重點談二號位的問題。這個問題非常復雜，我只挑其中幾個方面重點談談：1）二號位的傳承問題；2）二號位的成長以及與一號位的關系問題；3）二號位與其他高管的關系問題。

二號位的傳承問題

舉個例子：在創業期及快速成長期，一號位管了所有前臺業務，二號位把后臺人力資源、財務、IT、法務、行政都管了。這種安排在公司成長期時效率挺高，還能節省很多成本。

公司大了這樣的設置會出現什么問題？

首先是，二號位在每個職能上鉆研得都不深，逐漸讓公司在這幾個方面失去競爭力。

其次是，不容易吸引優秀的CXO。IT、法務、行政的負責人階段性還能忍，但優秀的CHO、CFO就不太可能被吸引來了。試問哪個優秀的CHO、CFO不想向一號位直接匯報？

再者，來了也不容易成活。二號位管理多個職能，基本都是自學成才、自創武功，都不是專業派。任何一個外聘專業派人士，都很難接盤這樣的獨門武功。

要是來了，就不得不面臨“推倒重來”的挑戰。而要推倒重來，這個CXO 就兇多吉少了。一號位就會首先表示很不適應：過去這種事都不用我操心，現在，這些爛事都要來問我？原來一個人干的事，現在分成了幾個人還干不好？

其它高管也會不適應：有事找你也沒用，你也決策不了。

于是，二號位的傳承問題長期得不到解決。高管團隊的迭代也長期不能取得突破。

二號位的成長以及 與一號位的關系問題

二號位也是需要成長的。

我也想專注于某個領域深入研究啊？我也想整天在外邊學習、高瞻遠矚啊？

可是，公司內部這一大攤耗時耗心的工作，我扔的下嗎？

而且，也無法從外部引入能代替自己的人。

于是，就幾乎變成了死循環。

我長期這么工作，逐漸成為了在一號位心目中既沒有專業深度、又沒有戰略能力的人，我能沒有一肚子氣嗎？

還有，為啥我不能當一號位？就是不成功，我也有試一試的機會和權利啊。

創始團隊的成員是創業伙伴的關系，往往都是偏才，各有專長，比如你負責市場，我負責技術；你整合資源，我負責日常經營管理。

甚至，有些公司會有這樣極端的設置：一號位（董事長兼CEO）只管二號位一個人，二號位（總裁）管其他人。董事長兼CEO只負責思路和資源整合，具體執行的事情全部扔給總裁。（注：這種安排，經常會讓一號位心生自己被架空的不快。）

等公司度過了創業期及快速成長期，公司領導團隊更多是“經營管理伙伴”。那些偏才型的創始團隊成員，大部分是做不好這種事的。

但是沒有幾個人會認為自己做不了“經營管理”。這種簡單的事誰還干不了？

于是就會出現很多“話語權”之爭。這種“話語權”之爭很容易讓人上頭，因為這種問題往往沒有絕對和唯一正確的答案。

久而久之，一號位和二號位就從原來的“通過發揮比較優勢相互成就”的關系，逐漸就變成了“為他人做嫁衣”、“相看兩厭”的關系。

在這種情況下，經常是以一個人的退出（更多是二號位退出）為解決方案的。而留下的另外一個人，要么就是不善于經營管理，要么就是不善于抓住機會。

二號位與其他高管的關系問題

也有很多二號位一直沒退出。不退出的話，如果處理不好會影響與其他高管的關系。

有些公司的二號位逐漸變成了不管任何具體事務的“不管部長”，成為評價者、吹毛求疵者、吹風者。其他高管不得不時刻維護其存在感。如果這個“不管部長”是與一號位有特殊關系的人，那就更麻煩了。

或者，有些二號位只管一個次要的職能，但是因為其地位特殊，有著與其所管的職能不匹配的話語權，以至扭曲了整個業務流程。比如，如果二號位負責采購，整個業務流程不得不以名義成本最低為基本的經營管理方針，使得公司的戰略空間大大縮小。

在有些高管團隊里，曾經的“二號位”影響力有所下降。于是可能會出現2-3個相當的高管力爭二號位影響力的現象。原來的二號位，不甘自己影響力下降，明里暗里抬高自己貶低別人，用各種方式影響一號位，試圖將公司戰略往自己舒適的方向引導，根本不考慮公司需要做什么、應該做什么。其他高管也不得不接招，整個高管團隊變得烏煙瘴氣，優秀的人才很難融入和成活，更談不上同心協力。

而沒有做好前控、沒有處理好這些關系的一號位也只能是有苦難言。

如何定義和解決這個問題？

對這個問題的正確定義是解決問題的第一步。

這個問題的本質，是 從第一代領導團隊到第二代領導團隊的迭代 挑戰。

這是處于創始人時代的民營企業的普遍挑戰。

曾經 的 “真高管 ”， 不管是 一 號位還 是 二號位，或者是其他高管 ， 在 新的發 展 階段，都有 可 能 不再 是 “ 真高管 ” 。

第一代領導團隊本質上是個創業團隊，沒有標準答案，有一號位、二號位甚至三號位這些設置都是合理的。

第二代領導團隊本質上是個經營管理團隊，是有“標準答案”的。在一個治理良好的公司里，公司高層治理的 “標準結構” 是這樣的：

董事會/董事長 — CEO/總經理 — 高管（若干CXO/副總經理）。

CEO/總經理對董事會負責，董事會對于CEO/總經理具有“無因解雇權”。

CEO/總經理與高管們組成了高管團隊。

高管們都向CEO/總經理匯報，CXO/副總經理們不會相互匯報。

CEO/總經理可能是董事也可能不是。個別高管也可能是董事。

在這樣的結構下，高管團隊的一號位非常明確，就是CEO/總經理。盡管董事長比CEO/總經理“大”，但CEO/總經理仍然是高管團隊的一號位，董事長不能隨意插手CEO/總經理的日常經營管理事務。

在這樣的結構下，高管團隊首先是以使命愿景、戰略和價值觀為連接的 事業共同體 。相對來說，第一代領導團隊往往有更多的 命運共同體 成分。

在這樣的結構下，高管團隊是不應該設置“二號位”的。當然，在任何高管團隊，肯定有些人會比其他高管更有影響力。但是，他們都不是“二號位”。從角色上來說，所有高管都是平等的。

“二號位”的問題要 在公司從第一代領導團隊到第二代領導團隊迭代的過程中得以解決。 當然，有些一號位的問題，也要在此過程中解決。比如， 。

無論一號位，還是二號位，實現這個迭代是他們要共同面臨的“二次創業”，于公于私這都是個需要及早思考和提前行動的高價值問題。

不然，一號位、二號位、公司、其他高管、員工都是輸家。

有了這些認知，一號位和二號位們就更可能及早去預測問題、開誠布公地定義問題、未雨綢繆地規避問題、尋找專業資源去幫助解決問題。

從“功臣”變成“問題”，不應該是二號位的宿命；從“明君”變成“惡主”，也不應該是一號位的宿命。

當然，背后的難度是打造真高管團隊，以及建立人才輩出的組織系統。有了批量涌現的人才和真高管，這些問題才能真正、根本解決。不然，即使一號位和二號位能夠很好地處理關系，公司也是后繼無人。